1. 幫助學員理解情境領導力的核心概念與理論框架，打破“一刀切”的傳統領導思維。

2. 讓學員掌握情境診斷方法，能精準判斷團隊成員的準備度水平。

3. 使學員熟練運用四種核心領導風格，針對不同情境匹配最優領導方式，提升團隊執行力與凝聚力。

4. 通過實戰演練與案例分析，培養學員解決實際管理問題的能力，將情境領導力理論轉化為可落地的行動方案。

一、 領導力認知覺醒 —— 打破傳統，走進情境領導力

1. 破冰互動：領導力困境吐槽會

  問題盤點：小組分享并收集日常管理中遇到的 “棘手問題”（如 “下屬不主動匯報工作”“老員工不服管”“新員工不敢做事” 等）

  啟發思考：為何同樣的管理方法，在不同員工身上效果天差地別

2. 傳統領導力 VS 情境領導力

  傳統領導力的局限性分析：以領導者為中心的弊端

  情境領導力的核心邏輯：領導風格適配員工準備度

案例分析：某企業強制推行 “指令式管理” 導致核心員工流失

3. 情境領導力的價值與應用場景

  新時代管理的挑戰：不同時代員工的風格與需求點

  四大典型應用場景：工作布置、培養指導、激勵、緊急項目推動

場景模擬分析：如何用好、管好這五名不同風格的員工

二、 情境領導力理論基石 —— 理解準備度與領導風格

1. 什么是員工準備度（Readiness）

  準備度的定義：特定任務中“能力” 與 “意愿” 的組合。

  準備度的四個維度（R1-R4）：

R1：無能力、無意愿（新手，對任務陌生，缺乏信心）。

R2：無能力、有意愿（熱情型，想做好但缺乏經驗和技能）。

R3：有能力、無意愿（動搖型，有技能但因壓力、倦怠等缺乏動力）。

R4：有能力、有意愿（成熟型，技能熟練且積極主動）。

小組共創：根據場景預判判斷員工的準備度等級（如 “新員工接手客戶投訴處理”“老員工負責創新項目”）

2. 如何識別員工的準備度（情境診斷的三個關鍵步驟）

  明確“任務”—— 聚焦具體任務，而非員工整體

  評估“能力”—— 知識、技能、經驗三要素評估

  評估“意愿”—— 信心、動機、態度三層面評估

工具：員工準備度量表

場景模擬：3種不同場景工作，衡量不同員工的準備度

3. 不同的領導風格有哪些

  指令式（S1）：高指導、低支持

  教練式（S2）：高指導、高支持

  支持式（S3）：低指導、高支持

  授權式（S4）：低指導、低支持

  準備度與領導風格的對應關系：情境圖講解

工具：領導風格特征對比表：通過溝通方式、決策模式、反饋重點等維度對比

案例分析：他與下屬為什么漸行漸遠（找出領導風格錯位點）

三、 領導風格應用 —— 針對不同情境的溝通與行動策略

1. S1 指令式風格：如何帶 “新手” 員工

  明確目標：拆解任務的SMART 原則

  步驟細化：給出具體操作流程

  高頻監督：設定節點檢查與反饋節點

工具：輔導“新手”的溝通話術

2. S2 教練式風格：如何帶 “熱情但缺經驗” 的員工

  先教后問：呵護熱情

  鼓勵試錯：定義試錯空間

  強化信心：及時反饋，肯定努力

工具：啟發下屬思考問題的“六問法”

3. S3 支持式風格：如何帶 “有能力但沒動力” 的員工

  探尋原因：開放式提問技巧

  賦予意義：建立個人目標感

  自主決策：不替下屬背猴子

工具：GROW模型的的應用

4. S4 授權式風格：如何帶 “成熟型” 員工

  明確邊界：目標導向與底線法則

  給予空間：擴大授權空間

  鼓勵挑戰：給予正向壓力

工具：啟發員工的“三問一給”法

小組討論：如何實現在不同情境下切換領導風格（制定風格切換的具體步驟）

四、 常見問題與解決方案 —— 規避情境領導力的 “坑”

1. “風格固化”誤區與問題應對

  管理者看待下屬刻板印象及性格色彩影響

  樹立三個正向的用人思維

  建立員工準備度遷移看板

  每周做好“領導風格復盤”

工具：某企業員工準備度看板示例

2. 誤判準備度， 把 “意愿” 當 “能力”

  管理者常見的用人偏好

  “主動請櫻”的處理策略：感性與理性的平衡

  給機會與給資源的情境處理

案例分析：猴子與老黃牛的角逐

3. “害怕授權”與“過度放權”

  工作管理中的二元對立：授權與控制矩陣

  科學授權的四大成效和四個動作

  有效授權的三步走：信任積累的過程

案例分析：4000萬的合同為什么流產

五、 課程復盤與領導力提升計劃

1. 制定 90 天行動計劃。包含目標、行動步驟、檢驗標準、資源需求

2. 學員分享計劃，講師和其他學員提供建議。